中国经济发展新常态下，外部环境发生变化，集团化企业发展不仅面临战略升级问题，同时还面临集团化管理升级问题。集团管控是集团型公司战略落地系统的重要组成部分，更是集团战略落地的保障。现代意义的集团管控不仅仅是管理措施，更是体制及机制的安排(分权、分利)，同时集团管控更是管理者风格的表现。集团管控的重点是，推动集团内部协同效应所发挥出的内部资源整合，以及规范治理进行有效的管控，确保协同效应的实现。集团管控的最终目标是实现集团价值的最大化。
集团管控企业存在以下问题：
1. 集团公司尚未建立系统的集团管控体系，集团管控体系建设零散，对集团战略落地缺乏系统的支持保障;
2. 集团管控价值基础薄弱，管控利益关系没有理顺，主要依靠行政手段进行管控，管控动力机制不健全;
3. “子强母弱”，集团管控能力不足，管控实施受到阻碍;
4. 总部对分、子公司的财务稽核与风险控制体系弱化，投资风险不能进行有效控制;
5. 集团并购重组后，无法有效深入整合，资源配置混乱低效;
6. 缺乏有效的集团管控手段和方法，管控有形式没内容。总部对所属成员企业的信息掌控不及时，成员企业“暗箱操作”。
融资困难是这些年来我国企业面临的最紧急的难题之一。近年来，企业数量以及总体规模迅猛发展，大型民营及国有企业成为了中国经济社会中相当重要的两大组成部分，对我国国民经济的影响力也越来越大，但融资难问题依然是限制甚至威胁众多企业生存的重要因素。
企业IPO与融资面临以下问题：
1. 融资渠道少。现阶段最多的融资渠道主要分为三种，第一IPO直接融资，第二银行贷款间接融资，第三民间借贷融资。
2. 融资成本高,违约风险大。融资过程中一旦发生由代理关系引起的利益冲突,融资过程中就会产生较高的成本。
3. 服务落后。现阶段，社会各界对中小企业的服务意识都很薄弱。与其相关的服务机构更是少之又少，造成中小企业无处寻求帮助和支持解决面临的融资难问题。
集团管控是指为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用的管理控制、资源协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。通过一系列组织制度体系的设计，包括组织的结构、汇报关系、权利分配、职责定义、组织流程和制度的设计等等，为整个管理活动创造一个良好的运作机制环境，确保企业的管理活动在一个受控的环境下进行，从而加强企业的执行力，提高企业的运行效率，降低企业的运作风险。
华智晟远专业指导：
l 华智晟远通过企业发展战略、内部组织结构、业务结构和布局，制定集团治理方式和管控方式，解决集团管控体系散乱、不健全等问题；
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l 华智晟远通过专业的方法设计管控制度和责权体系，解决集团管控动力机制不健全等问题；
l 华智晟远通过对集团的业务流程优化、组织优化，制定完善的集团业务流程，解决集团对子公司信息掌握不及时等问题。
企业上市的好处：
为企业建立直接融资的平台，有利于企业通过证券市场便捷、快速地发行新股、债券与资产证券化产品，提高企业的自有资本比例，改善企业的资本结构，提高企业自身抗御风险的能力，增强企业的发展后劲。
有利于企业进行整合。上市后，如有较好的市盈率和市值、较高的社会认同度，可以通过发行股份购买资产（俗称换股收购）、现金购买、二级市场竞买等方式进行产业整合，迅速做大做强。
有利于企业树立品牌，提高企业形象。上市后，行业分析师、媒体、投资者的关注，有利于企业的规范运作，避免犯错；另一方面也有较强的广告效应，有利于上市公司更有效地开拓市场，提高商业竞争优势。
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Ø 帮助企业规划业务流程，确保企业母公司对所有成员企业信息即时掌控。
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